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• Souvent associé à des postes moins élevés dans la hiérarchie, le travail intérimaire peut aussi concerner des positions dirigeantes.

• Si ce «management de transition» reste encore assez ponctuel en Suisse, il se développe.

• Pilotage provisoire d’une société, transformation à effectuer… des recruteurs et un de ces «managers temporaires» reviennent sur le rôle de cette fonction particulière.

Evoluant dans les coulisses d’acteurs économiques d’envergure, Nicolas Soussan pourrait être qualifié de «serial manager». Après avoir évolué près de dix ans au sein de la plateforme en ligne de Migros, il se fait solliciter par son réseau pour rejoindre Conforama Suisse. Sa mission consiste alors à développer son commerce en ligne tout en numérisant l’enseigne pour en optimiser les flux logistiques, avant de se retirer. Un mandat temporaire, voulu ainsi autant par le groupe d’ameublement que par Nicolas Soussan. «Ce sont ce genre de mandats transitoires qui me passionnent le plus. Implémenter le changement. Puis trouver une nouvelle mission.»

C’est ce que l’on appelle le management de transition. Souvent associé à des postes moins élevés dans la hiérarchie, le travail intérimaire concerne aussi des positions dirigeantes. Une dynamique de gestion qui n’est par ailleurs plus l’apanage des multinationales. «PME, ONG mais aussi institutions publiques font désormais appel à des dirigeants temporaires», explique Marine Moncozet, directrice de Michael Page Suisse. «Si la demande progresse, le management de transition reste encore assez ponctuel. A l’étranger, on observe depuis plusieurs années une spécialisation poussée, avec des cabinets positionnés par secteur ou par domaine d’expertise très pointu. Le marché romand évolue désormais dans la même direction mais il est encore en phase de structuration.»

Romain Buob, directeur général du groupe de conseil et services en ressources humaines Grant Alexander Suisse, observe également que «les besoins des entreprises, les aspirations des profils seniors ainsi que des facteurs conjoncturels convergent vers un besoin croissant en management de transition».

En 2023, le réseau de Nicolas Soussan le sollicite à nouveau, cette fois pour accompagner la RTS afin de préparer son arrivée dans les locaux d’Ecublens. Un autre poste de management de transition qui se poursuivra en un deuxième volet à partir de 2024. Toujours temporaire, cette suite de mission consiste à organiser la logistique de l’entreprise en vue du transfert des activités sur le nouveau site puis à entrer dans la phase opérationnelle.

Un passage de relais urgent ou stratégique

Du côté des entreprises, trois principaux cas de figure se distinguent en matière de besoins de direction intérimaire. Premièrement, on peut mentionner le pilotage provisoire d’un département lorsqu’une société se trouve en période de recrutement pour un poste stratégique. «Recruter un cadre exécutif peut s’étendre sur plus de six mois. Pour garantir la continuité opérationnelle et éviter toute rupture managériale, l’intégration rapide d’un cadre dirigeant de transition devient alors essentielle», précise Marine Moncozet.

Autre cas de figure, la stabilisation de l’organisation face à une situation délicate. «En cas de réorganisation, de changement stratégique ou de départ soudain d’un membre de la direction, ces experts apportent immédiatement un renfort managérial. Leur rôle consiste à rassurer les équipes, à maintenir la cohésion interne et à assurer la performance des services le temps que la nouvelle gouvernance permanente soit en place», poursuit Marine Moncozet.

Enfin, troisième situation à identifier: la conduite d’une transformation. «Pour les entreprises menant des projets de grande envergure, comme la refonte de processus de production, l’exploitation de données mais aussi la transformation digitale, il peut être bénéfique de recourir à un manager externe doté d’une expertise pointue et d’un regard neutre et neuf», explique Romain Buob. «On cherche alors une personne qui n’a pas le nez dans le guidon, capable de prendre de la hauteur et d’implémenter le changement.» Un cas de figure assez répandu dans les domaines industriels et qui, contrairement aux deux premiers, résulte d’un choix stratégique plutôt que d’une situation urgente de gestion de crise.

Briller rapidement

Intégrer une entreprise et piloter ses équipes aussi vite implique par ailleurs un côté caméléon essentiel. «Les attentes sont particulièrement élevées. Il faut parvenir à identifier en quelques jours des talents opérationnels, immédiatement disponibles et capables de comprendre en un temps restreint la culture, les enjeux et le mode de fonctionnement de l’entreprise qu’ils rejoignent», relève Marine Moncozet.

Contrairement au modèle de management traditionnel, les directeurs de transition n’ont pas vocation à rester dans l’entreprise à long terme. En tous cas pas en théorie. Ces experts, souvent issus de carrières bien établies, sont avant tout motivés par la recherche de nouveaux défis, sans devoir s’engager émotionnellement dans la structure. Leur objectif étant d’apporter une expertise ciblée sans la pression des enjeux politiques internes. Comme le souligne Romain Buob: «ces profils ne sont pas là pour séduire le conseil d’administration mais pour livrer un travail opérationnel et stratégique sans les contraintes internes».

«Pour certains profils, qui n’ont pas dirigé auparavant dans le même contexte, cette voie peut cependant leur permettre de démontrer leur capacité à opérer au niveau exécutif et d’accélérer leur trajectoire professionnelle», pondère Marine Moncozet.

Nicolas Soussan se positionne quant à lui dans la catégorie des managers de transition. «J’ai pour ma part toujours été très clair sur le cadre du mandat. Le poste de responsable logistique, à terme, n’est pas ce que je recherche. Ces missions de management de transition ont l’avantage de pouvoir se concentrer exclusivement sur les objectifs. Je ne suis pas touché par les éventuelles problématiques politiques qui peuvent exister au sein d’une entreprise, et le client a pour objectif de me faciliter la vie en m’ouvrant toutes les portes.» Une rapidité aussi voulue pour des questions économiques, puisque l’intégration d’un manager de transition représente des coûts supplémentaires à ceux d’un profil de dirigeant interne.

Nicolas Soussan prône le dialogue transparent avec toutes les personnes impliquées par son mandat. «Il y a plusieurs écoles. Certains managers de transition n’hésitent pas à foncer tête baissée, en forçant les équipes en place à adhérer au changement. Pour ma part, je préfère présenter la vision dans un premier temps pour permettre à chaque personne de la comprendre, d’y voir de la pertinence et de saisir de quelle manière elle va pouvoir y contribuer.»

Un coup de fouet pour les carrières des seniors

Si la carrière de Nicolas Soussan reflète une sorte de nomadisme professionnel propre à l’indépendant qui chasse les mandats, sa forme contractuelle reste cependant plus proche de celle d’un salarié classique. Avec les avantages et garanties qui vont avec en matière de sécurité et de prévoyance. En passant par une société de portage salarial [une entreprise qui évolue entre le travailleur, qu’elle emploie en gérant aussi l’administratif, et une entreprise cliente qui achète sa prestation, ndlr], ses missions sont ainsi encadrées par des prestations qui comprennent notamment une cotisation standard au deuxième pilier.

Le modèle du management de transition peut en outre répondre à une autre problématique professionnelle. A savoir celle des seniors qui, après 50 ans, peinent parfois à faire évoluer leur carrière ou à rebondir en période de transition. La faute, notamment, à la cherté de leur profil qui, pour un employeur, implique des prestations de prévoyance élevées. Dans ce cadre, assurer temporairement une mission de cadre dirigeant peut donner un nouvel élan.